Kontakt

Interview Pia Mejborn

Pia Mejborn om “den borgervendte organisation og samskabelse – fra skåltaler til praksis”

Hvorfor denne kulturproces?

Til min ansættelsessamtale blev jeg af TR og AMR spurgt: ”Hvad vil du gøre for at sikre medarbejdernes trivsel?” Jeg vendte spørgsmålet om og spurgte tilbage: ”Hvad tænker I, vi sammen kan gøre…?”

Så jeg startede ud med at være nysgerrig på kulturen: For hvis skyld går vi på arbejde? Går vi på arbejde for vores egen skyld? For at  trives? Eller går vi på arbejde for borgerens skyld? For at løse kerneopgaven?

Jeg erfarede, at der ikke var en fælles forståelse af kerneopgaven. At der – i praksis – manglede en borgervendt strategi.

Jeg var optaget af: Hvordan kan vi lave en ny fortælling sammen? Udvikle en kultur, der har fælles retning, en fælles forståelse af kerneopgaven; hvor kommunens værdier lever, hvor der er faglig stolthed. Og hvor vi arbejder samskabende.

Jeg havde tidligere arbejdet sammen med Etikos i en forandringsproces i Skanderborg Kommune. Og oplevede dér effekten af at arbejde med tydeliggørelse af fælles retning – med dilemmatilgangen som kulturredskab. Det var der, vi skulle starte.

Hvad er udbyttet af kulturprocessen?

Helt konkret ser vi et sygefravær, der er faldet. Og trivselsmålingerne er gode.

Når jeg kigger nedad i organisationen, så ser jeg øget arbejdsglæde. Øget faglig stolthed – og øget trivsel.

Og jeg ser en øget bevidsthed om, at opgaven er rigtig svær. Det ér komplekst, det, vi står i. Vi kan ikke slå løsningen op nogen steder. Vi skal både effektivisere og være super skarpe rent fagligt – vi skal løfte nogle opgaver, der bliver mere og mere komplekse.

Det er dét, der er pointen: At have en fælles bevidsthed om dét. Det er derfor, dilemmatilgangen er så virkningsfuld. Det handler om at være bevidst om kompleksiteten og have redskaber til at navigere i den. Med fokus på fælles retning. Det har vi fået med dilemmatilgangen.

Vi er i gang med at blive en organisation, hvor man ikke står alene med det svære. Vi løfter sammen. Det tværfaglige samarbejde har fået et løft via den dilemmaorienterede tilgang. Det gør os stærkere. Og det kommer borgeren til gode.

Hvad er effekten for borgeren?

Et konkret ex: en borger, der har fået en hjerneblødning, som skulle have haft et tilbud uden for kommunen. Hun vil gerne blive i Grindsted. Der laves et tilbud i egen bolig til hende – med indsats fra hjemmepleje, træning, sygepleje, hjerneskade koordinator og plejecenter.

Borgeren får løsninger, vi ikke kunne tilbyde tidligere; det er, fordi vi arbejder mere tværgående og samskabende. Vi løser simpelthen flere opgaver inden for kommunegrænsen, hvor vi tidligere sendte opgaver ud af kommunen. Borgeren her får mulighed for at blive i sit nærmiljø.

Et andet eks.: En ung mand med psykiske problemer; tidligere ville vi som det første have fundet et varigt botilbud til ham. Han fik en midlertidig bolig, fik hjemmevejledning til struktur og praktiske ting. Vi fik ham på Produktionsskolen. Nu 1 ½ år efter er han flyttet i egen lejlighed og får støtte et par timer om ugen.

Det er den borgervendte og samskabende organisation, der arbejder. Borgerens behov er i fokus. Og vi samskaber omkring det. 

‘Hvordan skinner samskabelsen igennem i din ledelse?

Jeg træffer sjældent beslutninger alene; jeg gør det sammen med mine teamledere. Og Område-MED er meget involveret. I dag mærker vi i praksis, at det er et samarbejdsorgan. Beslutninger vokser op nedefra. Vi arbejder sammen om 0,5% effektiviseringer. Jeg kunne gøre det selv, og det her giver fælles ejerskab. Og opleves som fælles ansvar.

Hvordan ser du, at ledelseskulturen har ændret sig?

Vi anvender dilemmatilgangen i ledergruppen. Tidligere var vi meget orienteret ud fra: ”Hvad står der i kvalitetsstandarderne?” Der var lidt en slags spisesedler for, hvordan vi skulle gøre. I dag arbejder vi helt anderledes.

Mine ledere, de taler paradoksledelse – dilemmaledelse. Det står der også i kommunens ledelsesgrundlag, at vi skal. Nu gør vi det i praksis.

Vi er i gang med at vende en kultur: Tidligere talte vi om fag-professioner. I dag taler vi om at det professionelle samarbejde på tværs af fagligheder. Vi giver slip på det mono-faglige; på søjle-tænkningen.

Vi kigger i højere grad ud over vores egen næsetip. Man hjælper hinanden; OG det er rigtig svært. Samskabende ledelse er rigtig svært. Der er aldrig endegyldige løsninger. Vi skal hele tiden op i loopet. Når det lykkes, så bliver man vildt glad. Medarbejderne trives i det. At have ledere, som er tydelige og står ved det, de har gang i.

Jeg ser et mod til at tage dilemmaerne, et mod til at være åbne. Alle kan rejse dilemmaerne; det handler om at turde røre ved hinandens comfortzone. At styrke en åbenhedskultur, at turde forstyrre hinanden.

Vi kan se, at vi har samme retning. Jeg ser mere sikre ledere. Det er den vej, vi går.

De har stor frihed – frihed baseret på tillid. En tydelig fælles retning og samtidig stor lokal frihed til at udmønte retningen i praksis. Det ser jeg, de trives i; og det tager de ansvar for.

Og i min egen chefgruppe, Strategisk Chefforum, har jeg været med til at sætte retning. Vi er blevet en ledergruppe, der vil noget sammen. Jeg har bragt dilemmatilgangen med ind. Samarbejdet med Ungeenheden; chefen og jeg har fundet vores vej. Vi kan løse på tværs. Det er fælles borgere. Det er samskabelse.