Kontakt

Interview Birgith B. Langballe

Birgith B. Langballe om ‘det dilemmafyldte ledelsesrum’

Hvilke ledelsesdilemmaer er de vigtigste?

Et af de vigtigste dilemmaer handler om synet på opgaven: at man som leder skal kunne få medarbejderne til ”at se lyset” i dag i det her paradigmeskifte, som vi står i på handicapområdet. Det er især dilemmafyldt, hvis medarbejderne står et andet sted værdi- og holdningsmæssigt.

Hvorfor er det dilemma så vigtigt?

Fordi, hvis ikke vi som ledere sørger for, at tænkningen omstilles hos vores medarbejdere i deres egen praksis, risikerer vi at medarbejderne fortsætter med at køre deres eget løb, baseret på deres eget værdiset. Der har været en stærk kultur på handicapområdet, hvor medarbejdere i høj grad selv har skullet definere arbejdsgangen, herunder kerneopgaven. Og hvor der ikke blev skelnet klart imellem, hvad der er for medarbejdernes skyld, og hvad der er for borgernes skyld. Dette var bestemt ikke af ond vilje, nærmere tvært i mod. For tidligere var det præmissen, at medarbejdere vidste, hvad der var bedst for borgeren, og arbejdskulturen var lidt den: når medarbejderne havde det godt, så trives borgerne. I dag skal vi jo have skarpt fokus på det, vi er bestilt til, og vi skal holde fokus på, hvad borgerne selv vil i deres liv og tilværelse. Det handler ikke længere om, hvad medarbejderne, eller de pårørende, kunne ønske sig for borgerne, men at vi er opmærksomme på, hvordan den enkelte borger selv finder vejen og understøttes i det gode liv for den enkelte.

Hvordan kan man som leder håndtere dette dilemma?

Det handler om en balancegang: på den ene side vise anerkendelse, på den anden side kunne stå fast i paradigmeskiftet. Vi skal lytte til medarbejderne og vise dem, at vi tager dem alvorligt i deres usikkerhed og bekymring, men samtidig skal vi holde fast i, hvad kerneopgaven er i dag, herunder hvordan vi inddrager den enkelte borger. Denne nye tænkning er fundamentet for udvikling – og altså ikke bare noget, der går over igen. Her er det ikke sikkert, at medarbejderne oplever sig anerkendt, selvom man som leder forsøger at vise dem anerkendelse i deres arbejde. Den anerkendelse, vi som leder skal vise, skal netop handle om kerneopgaven, og hvordan medarbejderen medvirker til at løse denne opgave. Det er et spørgsmål om at få medarbejderne til at se, hvordan de med deres fagligheder netop kan finde nøglerne til at låse de uløselige situationer op i et samarbejde med den enkelte borger

Og så skal vi som ledere gå forrest og forklare og vise medarbejderne, hvorfor det er vigtigt, at vi tror på det, vi gør. For hvis vi ikke selv tror på det, hvordan skulle det så kunne lykkes ude hos den enkelte borger? Her skal vi som ledere ikke kun være både langmodige og tålmodige – men også være parate til at træffe de svære beslutninger i rette tid. For vi skal som ledere hele tiden huske, at det er kerneopgaven med borgerne, vi er her for, og derfor kan det ikke forsvares ikke at gribe ind, hvis vi møder medarbejdere, som ikke kan finde fodfæstet og meningen med kerneopgaven. Ellers kommer vi som ledere til at bruge for mange kræfter på at få alle med, og det går ud over de øvrige kollegaer, det gode arbejdsmiljø og i sidste ende borgerne. Dvs. vi ikke kan levere det, som borgerne har krav på. Det kan lyde kynisk, men er ikke ment sådan. Tværtimod handler det jo om at være realistisk og turde være konsekvensetisk, når situationen kalder på det.

Det, der især er vigtigt i alt det her, når vi taler om medarbejderne, det er, at vi som ledere hjælper medarbejderne med at være i dilemmaerne og håndtere dem på en måde, som vi kan stå på mål for. For det bliver ved med at være dilemmafyldt, og medarbejderne må ikke tro at de fejler, fordi vi står med dilemmaer.

Hvis du skulle nævne et andet vigtigt ledelsesdilemma i dag?

Ja, f.eks. i dag skal vi tænke os som en del af en større helhed, frem for at værne om hver vores lille boble. Engang var en god leder den, der var god til at holde mest muligt på egne ressourcer og få tilført flere ressourcer til egen afdeling. Men i dag handler det først og fremmest om borgerne og kerneopgaven på tværs af tilbud. Så i ledergruppen skal VI i fællesskab kunne blive sammen om opgaven og ikke kravle ind i hver vores lille ledelsesrum. VI skal altså, for at sige det lidt firkantet, ikke kun tænke på at tilgodese vores eget område eller egen afdeling, men tænke på, hvad der vil være bedst for helheden. Og det kan være rigtig svært i praksis, f.eks. hvis ressourcer skal findes et sted for at tilgodese et behov et andet sted. Så er faren, at der kan opstå en intern kamp i ledergruppen eller en lukkethed – dvs. fundamentet for at spille hinanden gode får dårlige betingelser i hverdagen.

Hvad vil du anbefale til ledergrupper, når de står med dette dilemma?

Først og fremmest at ledergruppen praktiserer fuld åbenhed – at vi kan tale om de her dilemmaer i fællesskab. Og at lederne sammen kan tale åbent om egne fejl, så vi kan lære af og med hinanden. Her handler det jo også om, at ledergruppen er nødt til at prioritere TID og kræfter på at tale om de dilemmaer, vi møder i hverdagen. Når vi som ledere i fællesskab kan håndtere de mange dilemmaer, kan vi komme ud over rampen og styrke Vi-kulturen og vores faglighed på samme tid. Derved lykkes vi med det, vi bliver målt på, og det vi er her for, nemlig borgeren –  og vi tager et fælles ansvar for spørgsmålet om ressourcer og økonomi.